¿Por qué empezamos a esperar que los líderes se ocuparan de nuestros sentimientos?

Hace poco, un paciente describió a su jefe como «emocionalmente inseguro». Lo que quería decir, tras analizarlo durante unos minutos, era algo mucho más sencillo: su jefe le había dado una opinión sincera, le había fijado un plazo claro y no se había andado con rodeos a la hora de transmitir el mensaje.

Esa forma de interactuar se ha vuelto muy habitual y refleja un cambio cultural mucho más amplio. Los estadounidenses ahora esperamos que las figuras de autoridad hagan algo más que liderar. Esperamos que absorban la ansiedad, validen las emociones y alivien el malestar antes incluso de plantear una exigencia. En otras palabras, ahora queremos que los líderes se comporten como terapeutas. Puede que eso nos haga sentir bien en ese momento, pero a menudo es terrible para el rendimiento.

La labor de un líder —ya sea un alcalde, CEO, un entrenador o un director de colegio— no consiste en hacer que la gente se sienta emocionalmente tranquila antes de cada decisión difícil. Es afrontar la realidad, establecer normas y guiar a la gente hacia resultados que quizá no les gusten al principio. Pero nuestra cultura actual desconfía de ese tipo de liderazgo. La franqueza se confunde a menudo con la insensibilidad. Las normas se interpretan como presión. La responsabilidad suena dura. Incluso la jerarquía más común puede empezar a parecer una amenaza psicológica en una cultura que considera la incomodidad en sí misma como un problema.

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Como psicoterapeuta, veo claramente esa confusión. Forma parte de un patrón más amplio que analizo en mi próximo libro, Therapy Nation, donde analizo cómo las expectativas terapéuticas han traspasado con creces las paredes de la consulta para llegar al liderazgo, las escuelas, los lugares de trabajo y la vida pública. Una buena terapia deja sin duda espacio para la validación, pero no se queda ahí. Lo importante es el crecimiento, la responsabilidad y el cambio de comportamiento. Una terapia que solo ayuda a la gente a sentirse mejor sin ayudarles a funcionar mejor es una mala terapia, y el liderazgo funciona igual. Un buen entrenador no se pasa la temporada ayudando a los jugadores a sentirse comprendidos sin fin. Les ayuda a rendir. Un jefe fuerte no elimina hasta la última pizca de estrés del trabajo. Aclara las expectativas y exige que la gente las cumpla. Un padre no puede criar hijos resilientes amortiguando cada decepción antes de que les afecte.

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Hoy en día, nuestras instituciones premian a los líderes que destacan por su capacidad para cuidar de los aspectos emocionales, en lugar de a aquellos que realmente logran imponer el orden. Se ve por todas partes: ejecutivos que hablan con palabras tranquilizadoras mientras los resultados se deterioran, funcionarios públicos que fingen empatía mientras el caos se agrava, directores de colegios que anteponen el ambiente emocional a los estándares, y gerentes que temen dar una opinión sincera por miedo a que alguien lo interprete como un ataque.

A menudo oigo a los pacientes más jóvenes describir el liderazgo competente casi exclusivamente en términos emocionales. Un jefe es «bueno» porque te da apoyo. Una profesora es respetada porque está en sintonía emocionalmente. Se confía en un directivo porque genera una sensación de seguridad psicológica. Esas cualidades pueden ser importantes, claro, pero cuando se convierten en el criterio principal, las instituciones empiezan a alejarse del rendimiento y a centrarse en la gestión del estado de ánimo.

La gente cada vez tiene más dificultades para aceptar las críticas sin tomárselas como algo personal, le cuesta más distinguir entre la incomodidad y el daño, y está menos dispuesta a soportar el roce que requiere el crecimiento. Con el tiempo, la propia cultura empieza a elegir a líderes que se destacan más por calmar la ansiedad que por generar excelencia. Eso rara vez fortalece a las instituciones.

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Cuando los líderes se obsesionan demasiado con gestionar los sentimientos, la gente tiene menos oportunidad de practicar cómo lidiar con la frustración, aceptar las críticas y funcionar bajo presión —precisamente las experiencias que forjan la resiliencia—. Los estándares se relajan, el rendimiento baja y, con el tiempo, la propia institución pierde su ventaja competitiva. Esto es importante porque la vida rara vez gira en torno a la comodidad emocional. Los mercados no lo hacen. La competencia tampoco. La crianza de los hijos tampoco. Las relaciones tampoco. Y los deportes, desde luego, tampoco.

Una de las fortalezas psicológicas más importantes que necesitan los adultos es la capacidad de aceptar verdades difíciles sin que haya que suavizarlas constantemente, y un liderazgo firme ayuda a desarrollar esa fortaleza. El problema de una cultura que espera que los líderes actúen como terapeutas es que empieza a patologizar precisamente aquellas experiencias que hacen más fuertes a las personas: la presión, la jerarquía, la corrección, la decepción y la gratificación aplazada.

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Sentirse comprendido es reconfortante, pero el liderazgo nos exige algo diferente. Cuanto más les pedimos a las figuras de autoridad que calmen nuestras emociones antes de plantearnos un reto, más riesgo corremos de convertir el liderazgo en una mera fuente de tranquilidad. Eso puede reducir la ansiedad a corto plazo, pero con el tiempo debilita a las personas y a las instituciones de las que dependen.